Visie op een bedrijfskundige benadering van HRM (Paper)

In onderstaande paper, ingesloten met behulp van OneDrive, wordt op basis van een literatuurstudie uitgezocht wat de bedrijfskundige aspecten van HRM zijn. Daarnaast is deze paper op basis van eerder gepubliceerde blogs geschreven door deze in samenhang te brengen. Deze paper is bedoeld voor personeels- en aanverwante functionarissen die op een bedrijfskundige wijze het menselijk kapitaal van een organisatie willen managen. Enerzijds gaat deze paper over begripsvorming rondom Bedrijfskunde en HRM door deze vereenvoudigd te beschrijven en te visualiseren. Anderzijds worden in deze paper begrippen verbonden tot een bedrijfskundige benadering van HRM. Tot slot moet deze paper personeels- en aanverwante functionarissen inspireren om HRM op een bedrijfskundige manier te benaderen om daarmee een handvat in handen te hebben om meerwaarde te kunnen creëren.

Klik hier als de ingesloten paper niet wordt weergegeven.

Aarzel niet om commentaar te geven: feedback, suggesties en ideeën zijn welkom!

Advertenties

Één reactie Voeg uw reactie toe

  1. Roger schreef:

    Super helder stukje op basis van een solide literatuurstudie. Terecht wijs je op de vraag hoe HRM (hoewel ik liever spreek van Human Capital Management) meerwaarde levert. Gebaseerd op de bedrijfskundige principes, waarbij het gaat om het besturen van de organisatie, is naar mijn mening die vraag ook van toepassing op de bestuurders/managers.
    Helaas zie ik maar al te vaak dat managers de vraag stellen, hoe de dingen beter kunnen (verlopen) en hoor hen klagen over het feit dat zij met steeds minder mensen steeds meer werk moeten verzetten. Ondanks de veranderende economie zie ik helaas maar weinig managers, die niet alleen zeggen wat ze gaan doen maar ook echt doen wat ze zeggen. Waar het n.m.m. vaak mis gaat, is dat het ontbreekt aan het effectief stimuleren van medewerkers om mee te denken over/werken aan de verbetering van processen (en dat terwijl de medewerkers wel bestempeld worden als meest kosten consumerende resource). Als je bij managers daarover begint, treedt direct het menselijk ‘defence mechanism’ in werking: redenen verzinnen waarom het niet kan.
    En ongeacht of alle argumenten waar of niet waar zijn; ik ben van mening dat het vele malen meer waardevol als een medewerker weet en doordrongen is van waar het bedrijf voor staat en waar de klant naar verlangt, dan dat die medewerker weet wat hij/zij moet doen, maar ervaart (terecht of niet) dat de klant daar niet warm of koud voor loopt. Alle kengetallen, SWOT analyses, sturingsmechanismen ten spijt: ik zie nog te veel zaken waarvan ik eind van de vorige eeuw ook overtuigd was: wij zijn toe aan andere manieren om bedrijven te besturen en bestieren. HCM is daarbij een ondersteunende functie voor een taak waar de primaire verantwoordelijkheid bij de managers ligt. Dit ontslaat HCM noch het management van haar verantwoordelijkheden; beiden moeten samen met de medewerkers zoeken naar mogelijkheden om elkaar te versterken en zekerheid te creëren.
    Blijft dat de kern van het ‘probleem’ naar mijn overtuiging ligt in een andere (niet-Tayloristische) aanpak van de besturingsmodellen van organisaties. De essentie schuilt in een gedeelde verantwoordelijkheid voor de bedrijfsresultaten, waarbij weliswaar iedereen zijn/haar eigen focus heeft, maar de neuzen echt dezelfde kant op staan en gericht zijn op het realiseren van value-for-money.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s