Visie op Valve en de Cabal

Introductie

Valve is in 1996 door voormalig Microsoftwerknemers Gabe Newell en Mike Harrington opgericht en wereldwijd één van de meest bekende, innovatieve en succesvolle softwarebedrijven met een rijke geschiedenis. Het bedrijf telt ongeveer driehonderd medewerkers en is gericht op het maken en distribueren van games. Valve werd vooral bekend door het spel Half-Life dat miljoenen opbracht en in 1998 ruim vijftig keer een prijs won als ‘Game of the Year’.

Deze blog beschouwt de configuratie van een modulair en tijdelijk organisatieontwerp welke door Valve wordt toegepast bij de creatie van games. Medewerkers van Valve werken samen met slimme en getalenteerde collega’s in een vrije en innovatieve omgeving – geen bazen, geen middenmanagement en geen bureaucratie. Enkel zeer gemotiveerde collega’s die samenkomen om leuke dingen te doen en niemand die ze vertelt wat ze moeten doen. Het begon allemaal met de creatie van Half-Life door mensen van diverse disciplines samen te brengen in een groep: de ‘Cabal’.

Ten eerste wordt het ontstaan van de Cabal beschreven om vervolgens de aanpassing en verfijning ervan te behandelen. Daaropvolgend wordt nader ingegaan op het organisatieontwerp van Valve waarvan de Cabal onderdeel uitmaakt. Tot slot wordt een conclusie gegeven over deze vorm van organisatieontwerp.

De Cabal

De aanleiding van het ontstaan van de Cabal was enerzijds een eerste poging bij de creatie van Half-Life die was mislukt, veroorzaakt door gebrek aan gestructureerde visie en taak coördinatie. Anderzijds was Valve op zoek naar iemand die spreekwoordelijk alle stukjes van de puzzel netjes in elkaar liet passen, maar niemand leek geschikt. Uiteindelijk kwam men tot de conclusie dat deze ideale persoon niet bestond. In plaats daarvan creëerde Valve haar eigen ideaal door een dwarsdoorsnede van de organisatie te combineren in een groep: de Cabal.

Het doel van deze groep was om een compleet ontwerpdocument te maken die alle levels en hiermee samenhangende onderdelen beschreef. Het uiteindelijk resultaat was een document van meer dan tweehonderd pagina’s die alles van de game tot in detail beschreef. Dit document was eigenlijk niets meer dan een kader om binnen te werken en een mogelijkheid om de kans te vergroten dat het werk van meerdere mensen in elkaar zou passen. Uiteindelijk hielp het Cabal proces om belangrijke ideeën te verspreiden.

De groep kwam op frequente basis bijeen. De bijeenkomsten waren semigestructureerde brainstormsessies. Zodra er voldoende ideeën waren gegenereerd, werden ze gereorganiseerd tot een ruwe verhaallijn en chronologie. Het was van belang om minstens vijf tot zes mensen bij elke sessie aanwezig te hebben om niet zonder gebrek aan inbreng te komen zitten.

De aanvankelijke Cabal bestond uit drie software engineers, een level designer, een schrijver en een animator. Elk lid was verantwoordelijk voor de daadwerkelijke uitvoering, of had de vaardigheid hiertoe. Gaandeweg werd deelneming aan de Cabal enigszins flexibel en werd gestart met maandelijkse rotatie. Hierbij werden altijd enkele leden van de vorige keer inbegrepen en werd er voor gezorgd dat er sprake was van een dwarsdoorsnede van de organisatie.

Toen het succes van de Cabal intern eenmaal duidelijk was, werden er mini-Cabals gevormd. Deze moesten antwoord geven op een verscheidenheid aan vraagstukken. Deze mini-Cabals bestonden doorgaans uit mensen die het sterkst werden getroffen door de beslissing als ook buitenstaanders om een frisse kijk op de zaak te houden. Ook werd een professioneel schrijver aangetrokken om de gehele verhaallijn te volgen en het ontwerpdocument te onderhouden. Deze persoon was een cruciale speler in het ontwerpproces.

Na voldoende te hebben gebouwd, kon er worden getest. Door een constante cyclus van testen, feedback, toetsing en bewerking werd het Cabal proces een sleutelelement bij het elimineren van delen van de game die niet voldeden aan de gestelde kwaliteitsnormen. Dit ongeacht de emotionele waarde die een specifieke ontwikkelaar ermee had. Vraagstukken werden geïdentificeerd op een relatief objectieve wijze en oplossingen gevonden door consensus. Hierdoor werden persoonlijke conflicten vermeden die inherent zijn aan andere, meer hiërarchische organisaties.

Uiteindelijk is bijna alles in Half-Life ontworpen door de Cabal. Het Cabal proces gaf ideeën een plek om te worden gehoord. Enerzijds kreeg individueel initiatief de ruimte. Anderzijds was iedereen betrokken bij de creatie wat maakt dat het het een game van ‘iedereen’ werd.

Verdere ontwikkeling van de Cabal

Bij de creatie van Half-Life 2 had Valve het voornemen om wederom het Cabal proces toe te passen. Echter, de grotere omvang van het vervolg leverde problemen op voor het proces zoals eerder toegepast. Er deden zich op alle fronten technologische ontwikkelingen voor die moeilijk waren te voorspellen en de teamomvang was bijna verdrievoudigd. Het Cabal proces werd zelf een knelpunt doordat het niet snel genoeg content kon voortbrengen. Als gevolg hiervan zijn drie vrijwel onafhankelijke design Cabals gecreëerd, elk verantwoordelijk voor het ontwerpen en realiseren van ongeveer een derde van de game. Ook werden drie gespecialiseerde Cabals gecreëerd die moesten worden gedeeld door de design Cabals.

Elke design Cabal bestond uit ongeveer vijf mensen, deels level designers en deels programmeurs. Ook werd aan elke Cabal één engineprogrammeur bijgevoegd die nieuwe technologie ontwikkelde benodigd voor de ontwerpen. Om productiviteitsredenen kreeg elk teamlid een ‘veeleisende klant’ toegewezen wat erop neerkwam dat level designers klanten waren van programmeurs en andersom. De leden van elke Cabal deelden een kantoor om communicatie-overhead te verminderen en prioritering te verbeteren.

De gespecialiseerde Cabals werkten samen met de design Cabals bij de creatie van bijvoorbeeld illustraties en geluiden en om levels te voorzien van missie doelen en beloningen.

Ondanks de grote structurele veranderingen in het Cabal proces waren er nog veel aspecten van het oorspronkelijke proces intact gebleven. Allereerst werd het decreet ‘Hij die ontwerpt, hij die bouwt!’ behouden, in de overtuiging dat de beste ontwerpen worden beïnvloed door de realiteit van de uitvoering ervan. Ook werd het ontmoedigen van exclusieve eigenaarschap doorgezet omdat gedeelde eigenaarschap uiteindelijk een hogere kwaliteit oplevert. Tevens bleven testtechnieken hetzelfde en werden ze gebruik om ontwerp argumenten af te wikkelen. Tot slot waren Cabals volledig verantwoordelijk voor het voldoen aan de kwaliteitsnormen.

Het resultaat was dat Valve zes teams had, waarvan al hun werk moest samenkomen in de game en haar levels. Het mag duidelijk zijn dat dit proces lastig ging, maar essentieel was om te slagen. Voor de hand liggende problemen moest worden opgelost. Deze problemen werden uiteindelijk geval per geval opgelost door verschillende technieken toe te passen, zoals: keyframes, style guides en symbolische links. Ook werd bij het initieel ontwerp van levels gewerkt met versimpelde texturen, welke in een later stadium werden vervangen door illustraties. Daarnaast werd teambreed getest om van elkaar te leren en inconsistenties aan het licht te brengen. Aanvullend werd een vierde gespecialiseerde Cabal gecreëerd voor de afstemming van wapengebruik in de game. Tot slot vond er vanuit het oogpunt van projectmanagement wekelijks overleg plaats tussen de verschillende Cabals.

Toen de game uiteindelijk alpha fase had bereikt, werd een Cabal Cabal gecreëerd om feedback te destilleren en aan de verschillende teams te geven zodat deze de algehele kwaliteit van de game konden maximaliseren. De Cabal Cabal bestond uit één lid van de verschillende teams en kwam dagelijks gedurende de week bij elkaar om de game te bekritiseren.

Uiteindelijk beschouwt Valve het aangepaste en verfijnde Cabal proces als essentieel voor Half-Life 2’s succes omdat het toeliet om veel betere beslissingen te nemen.

Een onverschrokken avontuur in het weten wat te doen als er niemand is die je vertelt wat te doen

Het hoeft geen verrassing te zijn dat het Cabal proces binnen Valve wordt beschouwd als dé aanpak om werk te organiseren en onderdeel is van haar organisatieontwerp. Een organisatieontwerp waar werknemers zelf beslissen waaraan ze werken en er geen baas is die vertelt wat te doen. Voor de meeste nieuwkomers in reguliere organisaties is het vaak al onduidelijk aan welke manier van werken de voorkeur wordt gegeven, laat staan in een organisatie waar jezelf mag kiezen waaraan te werken. Om nieuwe werknemers enigszins voor te bereiden heeft Valve haar werkfilosofie omschreven in een handboek. Dit handboek beschrijft hoe werknemers vorm kunnen geven aan hun loopbaan binnen een organisatie zonder hiërarchie, waarvan hieronder een samenvatting.

Hiërarchie is geweldig voor het behouden van voorspelbaarheid en herhaalbaarheid. Maar een organisatie als Valve die haar uiterste best doet om de meest intelligente, innovatieve en talentvolle mensen op aarde te werven, is van mening dat als mensen wordt verteld achter een bureau te gaan zitten en te doen wat ze gezegd wordt, dit negennegentig procent van hun waarde vernietigd. Dat is de reden waarom Valve plat is georganiseerd.

Werknemers nemen niet deel aan een project omdat ze dat is verteld. In plaats daarvan beslissen werknemers zelf waaraan te werken door simpelweg hun verrijdbare bureaus te verplaatsen naar een groep gelijkgestemde collega’s of naar een lege plek om een nieuw project te starten. Veruit de beste manier om erachter te komen welke projecten er lopen, is door collega’s hiernaar te vragen. Beslissen waaraan te werken, kan dan ook het moeilijkste onderdeel van een baan bij Valve zijn. Er zijn geen regels voor het kiezen van een project, wel is het handig om vragen te beantwoorden zoals welk project het meest waardevol is om aan mee te werken.

Valve is niet wars van organisatorische structuren – ze duiken de hele tijd, tijdelijk en in vele vormen op. Teams hebben vaak een interne structuur die zich tijdelijk vormt naar de behoeften van de groep. Werknemers hebben geen vaste functieomschrijving, maar creëren samen met collega’s een omschrijving die bij de doelen van het team passen. Ook zal vaak iemand naar voren stappen als ‘leider’ van een project, maar de rol van deze persoon is niet één van een traditioneel leidinggevende. Deze persoon wordt een informatiebewaker die het overzicht over het project houdt, waartegen andere teamleden beslissingen af kunnen zetten.

Vrijheid om te falen is een belangrijke eigenschap van Valve. Falen is een geweldige manier om te ontdekken dat aannames onjuist waren. Zolang iets wordt gedaan met deze ontdekking doet een medewerker het goed. De enige fouten die iemand kan maken, is door telkens dezelfde fout te maken of door niet naar klanten of collega’s te luisteren.

Om te kunnen verbeteren, hebben werknemers feedback over hun prestaties nodig. Jaarlijks worden werknemers dan ook gevraagd elkaar te beoordelen op vaardigheden, productiviteit, groepsbijdrage en productbijdrage. De feedback wordt vervolgens verzameld, gesorteerd, geanonimiseerd en teruggekoppeld. Tevens wordt werknemers, op basis van diezelfde categorieën, gevraagd elkaar te rangschikken ten opzichte van elkaar. Het resultaat hiervan is dat werknemers weten wat ze waard zijn binnen Valve en op basis hiervan worden salarissen vastgesteld.

Tot slot wordt het toevoegen van nieuwe werknemers aan de organisatie door Valve gezien als de meest waardevolle dingen die je als werknemer kan doen. Zij beïnvloeden het succes van de organisatie. De regel is dat er mensen moeten worden aangetrokken die tot meer in staat zijn dan diegene die ze werft. Hierbij wordt waarde gehecht aan mensen die zowel generalist als ook expert zijn.

Conclusie

Deze blog heeft een kijkje geboden in het organisatieontwerp van Valve bij de creatie van games welke wordt gekenmerkt door de Cabal. Een Cabal kan worden opgericht voor meerdere doeleinden waarbij sprake is van een modulaire aanpak doordat verschillende Cabals onderdeel zijn van een groter geheel. Het tijdelijk karakter van de Cabal kan worden geïllustreerd door het gegeven dat deze op korte (of lange) termijn wordt ontbonden als het doel is gediend. De Cabal kan worden gezien als een effectief middel om snel zelf te organiseren, vraagstukken te adresseren en uiteindelijk om te innoveren en te concurreren met andere organisaties.


Bronnen

Foto: ©2016 Stuart Isett
Artikel 1: The Cabal: Valve’s Design Process For Creating Half-Life
Artikel 2: Scaling the Cabal: Valve’s Design Process for Creating Half-Life 2
Artikel 3: Get organized at work! A look inside the game design process of Valve and Linden lab
Handboek: Handbook for new employees

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s