Visie op de disruptieparadox

In deze blog wordt een recensie gegeven over het boek ‘De disruptieparadox’ van Menno Lanting.  Allereerst wordt een samenvatting van het boek gegeven waarna wordt afgesloten met een review en conclusie.

Samenvatting

Het boek ‘De disruptieparadox’ is opgedeeld in drie delen en een epiloog. In deel 1 legt Lanting het begrip disruptie uit, plaatst hij deze in een breder perspectief en geeft inzicht in de bronnen die tot disruptie leiden. In deel 2 geeft Lanting inzicht in het samenspel van deze bronnen die leiden tot een viertal paradoxen. In deel 3 geeft Lanting aan dat alleen een wendbare organisatie kan omgaan met die paradoxen door in een vijftal stappen zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen. Lanting sluit het boek af met een epiloog waarin het belang van wendbaarheid voor vernieuwing wordt benadrukt.

Deel 1: Disruptie in perspectief

Disruptie betekent ontwrichting: dat een innovatie een relatief kleine, nieuwe markt creëert om zich uiteindelijk zodanig te ontwikkelen dat ze de bestaande markt grotendeels overvleugelt en alle niet aanpassende partijen verdringt.

Vaak worden innovaties disruptief genoemd, terwijl er in feite sprake is van stapsgewijze of in stand houdende innovatie.

Disruptie kent vier ‘bronnen’ die als voorwaarden kunnen worden beschouwd : samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren.

De optelsom van deze vier creëert een nieuwe markt, die uiteindelijk een bestaande kan vervangen.

Samenkomende innovaties

Innovatie is de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën. Daarbij wordt op een onderscheidende manier tegemoetgekomen aan bestaande én toekomstige verwachtingen en/of onuitgesproken behoeften van consumenten. Wanneer verschillende uitvindingen min of meer tegelijkertijd het levenslicht zien, kan dat momentum opleveren voor een radicale breuk met het verleden.

Veranderende waardenetwerken

Samenkomende innovaties kunnen voor compleet nieuwe waardenetwerken zorgen of bestaande verstoren door imperfecties bloot te leggen. Er zijn vijf mogelijke imperfecties in bestaande waardenetwerken te onderscheiden, namelijk: overtolligheid, gebroken vertrouwen, beperkte toegang, verspilling en complexiteit.

Nieuwe businessmodellen

De schakel tussen een uitvinding en een levensvatbaar product of een levensvatbare dienst wordt gevormd door een businessmodel. De ultieme rol van een businessmodel is om ervoor te zorgen dat de technologische ‘kern’ van de innovatie waarde levert aan de consument. Wanneer een bedrijf zijn businessmodel innoveert, gaat het op een fundamenteel andere manier zakendoen in een bestaande markt.

Nieuwe organisatiestructuren

Om te kunnen innoveren is het nodig de organisatiestructuur aan te passen aan het nieuwe businessmodel. Bestaande organisaties proberen steeds opnieuw waarde te realiseren vanuit hun bestaande organisatiestructuur, terwijl het juist aankomt op het creëren van nieuwe concepten, die een onderscheidende meerwaarde bieden vanuit wezenlijk nieuwe structuren.

Deel 2: Schijnbare tegenstellingen

Het samenspel van deze bronnen van disruptie leidt tot allerlei paradoxen, namelijk: snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie.

Paradox 1: Snel versus langzaam

Disruptie is het gevolg van een lange weg van experimenteren, vallen en opstaan, die uiteindelijk, wanneer alles meezit, heel snel een grote impact heeft. Disruptie is niet een enkele gebeurtenis, maar een proces. Soms gaat het snel, maar meestal langzaam en gefragmenteerd.

Paradox 2: Kans versus bedreiding

Disruptie wordt door velen als een bedreiging ervaren, maar bestaande partijen hebben op de langere termijn meer kans op succes dan nieuwe toetreders. Disruptie vergroot doorgaans eerst de bestaande markt. Dit geeft de gevestigde partijen de kans om een deel van die nieuwe markt te veroveren en/of hun aanbod voor de bestaande markt te vernieuwen. Pas als ze die kans laten liggen, wordt het echt gevaarlijk.

Paradox 3: Ratio versus emotie

De paradox is dat ondanks al het onderzoek, alle productstrategieën en portfolio-indelingen de afweging van consumenten om iets wel of niet te kopen zelden rationeel zijn. Vaak zijn het irrationele afwegingen die zorgen voor een nieuw waardenetwerk. Nieuwe toetreders leggen de focus eerder op emotionele dan op rationele aspecten in het bestaande waardenetwerk.

Paradox 4: Exploitatie versus exploratie

De paradox van exploitatie versus exploratie komt erop neer dat organisaties gefocust zijn op de korte termijn exploitatie van bestaande middelen binnen een vaststaande markt, in plaats van op het exploreren van mogelijkheden om de al aanwezige middelen voor nieuwe markten in te zetten. Organisaties die een mix van exploitatie en exploratie weten te maken, hebben de meeste kans op duurzaam succes.

Deel 3: Vijf stappen naar echte vernieuwing

Alleen een wendbare organisatie kan omgaan met de zojuist genoemde paradoxen. Er zijn vijf stappen om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen.

1. Los het probleem op

Om te weten wat een consument wil moet een organisatie de klus of probleem kennen, maar ook de context waarbinnen de consument zijn of haar leven leidt.

2. Verbeter de zwakste schakel

Zwakke schakels zijn zaken die vanzelfsprekend worden gevonden tot het moment dat er een nieuwe toetreder komt die het anders doet. Zoek naar zwakke schakels in de organisatie en naar een manier om die drastisch te verbeteren, zodat het een concurrentievoordeel wordt.

3. Klein is het nieuwe groot

Het verkleinen van de organisatie is een innovatieve organisatievorm waarbij het gaat om de ideale mix van een geweldige cultuur, een goed en rijk netwerk binnen en buiten de organisatie en geïnspireerd talent.

4. Werkelijke zelfsturing

Zelfsturing stelt zoveel mogelijk mensen in staat om maximaal te participeren in de organisatie en om vervolgens tot iets zinvols te komen. Teams met mensen met verschillende vaardigheden scheppen ruimte voor ambitie en enthousiasme en leiden tot meer betrokkenheid en creativiteit. En deze collectieve creativiteit is juist nodig om te zorgen voor de benodigde innovatie.

5. Versnel de innovatie

Er zijn grofweg drie mogelijkheden om tot versnelling van innovatie te komen: innovatie van buitenaf (inkopen of een belang nemen in een externe partij) of binnenuit (top-down, bottom-up of outside-in) of een hybride organisatievorm.

Epiloog: wendbaarheid als kern voor vernieuwing

Het is cruciaal dat de organisatie zo veerkrachtig en wendbaar is dat ze op elk gewenst moment mee kan bewegen met de veranderende vragen van de klant.

Het adaptief vermogen om nieuwe opkomende technologie te kunnen omzetten in een winstgevend businessmodel met een daarbij passende organisatiestructuur is belangrijker dan zelf investeren in innovatie. Uiteindelijk is dat vermogen de dominante succesfactor.

Door voortdurend van elkaar te leren, kan de organisatie zich heel snel herstellen na een tegenslag en makkelijk meebewegen met een veranderend waardenetwerk. Alles draait om kennis delen, experimenteren, leren, eventueel aanpassen en weer doorgaan. Alles wat daarvoor een belemmering vormt, moet worden afgebroken.

Review en conclusie

Allereerst leest het boek makkelijk weg doordat Lanting helder en met concrete voorbeelden (zoals Telsa, Uber en Kodak) het fenomeen disruptie behandelt. In opvolging van ‘Olietankers en speedboten’ opnieuw een inspirerend boek van Lanting met hedendaagse onderwerpen zoals innovatie, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Lanting weet de mythe van disruptie te ontkrachten waardoor je als lezer met beide benen op de grond wordt gezet. Immers, om te spreken van een disruptieve innovatie moet er worden voldaan aan meerdere voorwaarden.

In plaats van als organisatie veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid.

Kortom, het boek ‘De disruptieparadox’ is een aanrader voor iedereen die is geïnteresseerd in innovatie en business development.


BRONNEN

Boek: De disruptieparadox – In 5 stappen naar echte vernieuwing.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s